Bardzo istotnym elementem zarządzania każdą organizacją produkcyjną jest metodyczne planowanie celów strategicznych. Wiedza, co to jest OKR oraz jak wykorzystać to podejście do pracy w obszarze formułowania celów firmy, jest wyjątkowo przydatna, gdy zależy nam na optymalnym wyznaczeniu kierunku, w którym ma zmierzać firma. Z uwagi na to, że istnieją różne metodyki wyznaczania celów, można zadać sobie pytanie: dlaczego stosować właśnie podejście OKR? Odpowiedź jest prosta: umiejętnie wdrożone OKR-y zapewniają organizacji wiele korzyści, wśród których można wyróżnić m.in.: powstawanie inicjatyw pozwalających realizować założenia wynikające z misji oraz wizji firmy czy wzrost świadomości pracowników oraz ich koncentracji na priorytetowych zadaniach i celach do osiągnięcia.
W niniejszym artykule kompleksowo omówimy temat metodyki OKR oraz jej zastosowania w firmach z branży produkcyjnej. Wyjaśnimy między innymi: co to jest OKR i jak należy to pojęcie rozumieć, w jaki sposób wyznacza i osiąga się cele z wykorzystaniem tej metody, a także jakie są najczęstsze błędy popełniane przy jej wdrożeniu w organizacji.
OKR – co to za metoda?
Na starcie naszych rozważań warto przedstawić termin OKR: wskazać co to jest oraz jak należy go rozumieć. Zacznijmy od rozszyfrowania samego skrótowca określającego tę metodę. OKR – co to znaczy? Nazwa metody OKR pochodzi od angielskiego określenia Objective and Key Results, która w języku polskim oznacza Cele i Kluczowe Rezultaty. Korzeni tej metodologii należy szukać w historii firmy Intel – to właśnie tam, w latach 70. XX w. pierwszy raz opracowano koncepcję OKR. Jej skuteczne wdrożenie przynosi obecnie liczne korzyści bardzo wielu firmom, w tym międzynarodowym gigantom, takim jak np. Google, Spotify czy LinkedIn. Dzięki metodzie OKR pracownicy lepiej rozumieją zarówno misję organizacji, jak i cele stawiane przed ich zespołami, co sprawia, że zyskują pełniejszą świadomość znaczenia realizowanych działań i chętniej angażują się w poszczególne zadania.
W czym tkwi sekret popularności tej metody i na czym ona polega?
Metodyka OKR pozwala zarządzać organizacją oraz zatrudnionymi w niej pracownikami poprzez cele. Charakterystyczne dla niej są dwa elementy, które symbolicznie można oznaczyć jako O (Cel) oraz KR (Kluczowe Rezultaty).
Podstawową kwestią, o którą należy zadbać stosując metodę OKR, jest prawidłowe określenie celów. Jak to zrobić?
- Należy określać niewielką liczbę celów tak, aby było wiadomo, co jest w danym okresie priorytetem. Zbyt wiele celów jednocześnie powoduje chaos i zniechęca pracowników do proaktywnej postawy. W zależności od potrzeb organizacji liczba celów może się w niewielkim stopniu różnić, ale z doświadczenia wiemy, że optymalnym rozwiązaniem są jeden lub maksymalnie dwa cele sprzężone z odpowiednimi kluczowymi rezultatami, których liczba powinna się mieścić między 1 a 3. Dzięki trafnemu ustaleniu kluczowych rezultatów można systematycznie monitorować postęp OKR-ów.
- Wyznaczone cele powinny być inspirujące, rozwojowe i ambitne, ponieważ mają za zadanie skłaniać pracowników do aktywnego działania. Nie należy zakładać, że przyjęte cele zostaną zrealizowane w 100%. Jeśli do tego dojdzie, najprawdopodobniej okazały się one niewystarczająco ambitne. Nie oznacza to jednak, że powinno się ustalać cele na nieosiągalnym poziomie – nie spełnią one dobrze swojej funkcji, a bardzo możliwe, że zdemotywują zespół.
- Podczas ustalania celów organizacji należy pamiętać, aby były one osadzone w czasie. Długoterminowość celów sprzyja stawieniu czoła wyzwaniu, a jednocześnie pozwala zapobiec prokrastynacji. Na poziomie członków zarządu OKR-y powinny być definiowane raz w roku, natomiast w przypadku OKR-ów działowych, należy je określać kwartalnie. W tym drugim przypadku mogą być one technicznie przypisane do dyrektora lub kierownika działu (zespołu), ale za ich wsparcie i realizację odpowiadają członkowie poszczególnych działów (zespołów). Bardzo ważnym zadaniem, przed którym stoi organizacja wdrażająca cele z użyciem metodologii OKR, jest kaskadowanie celów – ma to szczególne znaczenie wtedy, gdy struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest złożona.
- Cele powinny być zwięzłe, zrozumiałe i łatwo zapamiętywalne po to, aby nikt nie miał wątpliwości, w jakim kierunku należy podążać. W znaczny sposób usprawnia to komunikację w organizacji.
Kolejną istotną kwestią w kontekście metody OKR jest przyjęcie kluczowych rezultatów, które pozwalają zweryfikować poziom realizacji założonego celu strategicznego. Czym powinny charakteryzować się kluczowe rezultaty w przypadku OKR?
- Przede wszystkim kluczowe rezultaty muszą być konkretne i mierzalne, ponieważ w innym wypadku nie będą stanowić skutecznej weryfikacji tego, czy udało się osiągnąć przyjęty cel.
- Kluczowe rezultaty pełnią funkcję zestawu wskaźników, dzięki którym można zmierzyć postępy w realizacji celów. Co istotne, muszą one być skonstruowane w sposób umożliwiający regularny pomiar – jeśli firma chce badać kwartalne postępy, nie może obrać KR możliwych do zmierzenia po dłuższym czasie. Należy także pamiętać, aby przyjmować ograniczoną liczbę KR (optymalnie 1-3), w ten sposób będą one zapadały w pamięć.
- Kluczowe rezultaty pozwalają określić sposób postępowania, który prowadzi do ich osiągnięcia, a w konsekwencji do realizacji celu. Trzeba jednak rozróżniać kluczowe rezultaty od działań podejmowanych z myślą o realizacji celu – mylenie obu kwestii to częsty błąd skutkujący nieudanym OKR-em.
Skuteczne osiąganie celów strategicznych z wykorzystaniem metody OKR
Ustaliliśmy już, co to jest metodyka OKR oraz wskazaliśmy, że jeśli chodzi o firmy korzystające z OKR, przykłady można mnożyć. Metoda ta znajduje zastosowanie w małych i dużych organizacjach w wielu branżach, a często wykorzystują ją także osoby prywatne do formułowania i weryfikowania indywidualnych celów. Rozumiejąc, dlaczego metodyka OKR okazuje się w dużej części przypadków odpowiednim podejściem, możemy przejść do omówienia tego, jak ją wdrożyć w firmie, aby skutecznie osiągać cele strategiczne.
Droga wiodąca od określenia OKR-ów do ostatecznej realizacji celu strategicznego jest co najmniej kilkuetapowa. W jaki sposób efektywnie korzystać z tej metodyki w organizacji?
- Fundamentalnymi kwestiami, od których należy wyjść, są misja i wizja firmy. To one są inspiracją do tworzenia OKR-ów zarówno na poziomie całej organizacji, jak i jej poszczególnych działów czy zespołów.
- Po ponownej analizie misji i wizji firmy należy wyznaczyć OKR-y firmowe, które następnie kaskadowane są niżej. W ten sposób menadżerowie działów tworzą OKR-y dla swoich zespołów zgodnie ze strukturą organizacyjną. Należy zaznaczyć, że osiąganie celów na niższych szczeblach powinno wspierać realizację celów nadrzędnych, a w konsekwencji przyjętych celów strategicznych organizacji. Klarowne przedstawienie celu rocznego wyznaczonego przez członków Zarządu z celami kwartalnymi ustalanymi przez mniejsze komórki organizacyjne w firmie umożliwia szybsze zrozumienie sensu przyjętych OKR-ów oraz ich roli w potencjalnym sukcesie całego przedsiębiorstwa.
- Istotną kwestią wpływającą na to, czy OKR-y będą skutecznie wspomagać realizację celów strategicznych organizacji, jest ich regularne monitorowanie. Przegląd postępów OKR-ów powinien odbywać się optymalnie co dwa tygodnie na poziomie działów lub zespołów oraz kwartalnie na poziomie firmy.
- Implementacja metodyki OKR-ów w organizacji umożliwia sprawną weryfikację osiąganych sukcesów. Do oceny można wykorzystać np. skalę ciągłą, obejmującą zakres od 0 do 1. Uzyskana liczba wskazuje, w jakim stopniu udało się osiągnąć kluczowy rezultat. Należy przy tym pamiętać, że osiągnięcie poziomu 0,7 (70%) przez zespół powinno być w pełni akceptowane i odpowiednio doceniane. Niższa ocena skłania do wyciągnięcia konstruktywnych wniosków, co przeszkodziło w realizacji celu – niezbędna jest do tego otwartość na ciągłe doskonalenie. Regularnie uzyskiwana ocena równa 1 stymuluje natomiast do przemyśleń, czy obierane cele są wystarczająco ambitne.
O jakich innych kwestiach powinna pamiętać firma, której zależy na skutecznej implementacji OKR-ów?
- Metodyka OKR wymaga od wdrażającej ją firmy dobrej komunikacji wewnętrznej oraz chęci do edukowania pracowników. Zespoły, które mają wspólnie pracować na osiągnięcie celu strategicznego, muszą rozumieć, z jakich powodów wprowadza się OKR-y i jakie korzyści ma to przynieść organizacji. Przekonanie pracowników do tej metodyki jest kluczem do wyegzekwowania od nich odpowiedniego zaangażowania w realizację poszczególnych zadań, co zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania zamierzonych rezultatów. Ważne jest również to, aby włączać osoby zatrudnione na poszczególnych szczeblach w proces kształtowania OKR-ów na zasadzie: zarząd kreuje cele, a kluczowe rezultaty formułują pracownicy. Nie tylko poprawi to ich morale i zwiększy wiarę w nową metodykę pracy, ale także będzie źródłem wielu przydatnych pomysłów i koncepcji, na które specjaliści z wyższych stanowisk mogliby samodzielnie nie wpaść z uwagi np. na brak zaawansowanej znajomości procesów operacyjnych.
- Podczas opracowywania OKR-ów należy zadbać o ich przejrzystość. Każdy zespół powinien wiedzieć za co jest odpowiedzialny i na czym polega jego rola. Pozwala to wyeliminować działania, które niedostatecznie wspierają priorytety lub są w inny sposób nieefektywne.
- W kontekście ustalania OKR-ów niezbędne jest określenie ich terminu ważności w taki sposób, aby był odpowiedni czas na realizację celu, a jednocześnie zbudować poczucie jego pilności.
- Ważną cechą charakterystyczną dla metodyki OKR jest elastyczne podejście. Przyjęte OKR-y muszą być modyfikowalne w przypadku, gdy zajdzie taka potrzeba wynikająca np. ze zmian wewnętrznych lub rynkowych.
Reasumując, najważniejszym założeniem przyświecającym stosowaniu OKR-ów jest nieustanne „podnoszenie poprzeczki”, jeśli chodzi o cele dla zdefiniowanych wskaźników, w tym także celu strategicznego firmy.
Często popełniane błędy przy wdrażaniu metodyki OKR
Sama znajomość OKR oraz dokładne wgłębienie się w to, co to jest, często nie wystarcza, aby bezproblemowo przeprowadzić wdrożenie tej metodyki w organizacji. Wielu firmom nie udaje uniknąć się błędów podczas implementacji OKR, przez co nierzadko pojawia się u nich mylne przeświadczenie, że jest to nieefektywna metoda. Nie jest to prawdą, jednak rzeczywiście uchybienia na etapie wdrożenia mogą obniżyć jej skuteczność. Poniżej przedstawiamy najczęściej występujące przy wdrażaniu metodyki OKR przykłady błędów, których należy się wystrzegać.
- Brak realnego przygotowania organizacji pod względem administracyjnym i procesowym do wdrażania metodyki OKR.
- Niedostateczne wsparcie w wypracowaniu OKR i nieefektywna komunikacja między zarządem, kadrą kierowniczą oraz podległymi im zespołami.
- Brak kaskadowania celów strategicznych firmy na znajdujące się niżej w hierarchii komórki organizacyjne, przez co utworzone OKR-y nie współgrają z rzeczywistymi celami całej organizacji.
- Wdrożenie OKR-ów pozbawionych wskaźników KPI – może to powodować niedostateczną koncentrację pracowników na operacyjnych fundamentach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
- Określanie mało ambitnych celów, które traktowane są jako „uzasadnienie” istniejących już nieefektywnych działań i procesów. Tego rodzaju cele są zwykle łatwo realizowane na 100%, co atrakcyjnie prezentuje się „na papierze”, ale w praktyce jest pozbawione sensu.
- Utożsamianie kluczowych rezultatów z podejmowanymi działaniami – częsta przyczyna niepowodzeń podczas wdrożeń OKR.
- Nieodpowiednie podejście do procesu formułowania celów kwartalnych – nierzadko z góry wiadomo, że dany cel jest nierealny, ale brakuje krytycznego spojrzenia i zrewidowania planów. Nikłe szanse na osiągnięcie celu potrafią zachwiać wiarą i zaangażowaniem zespołów odpowiedzialnych za jego realizację.
- Brak otwartości i chęci ciągłego doskonalenia ze strony pracowników organizacji wynikający z niedostatecznego wytłumaczenia im sensu wprowadzania OKR-ów w organizacji oraz korzyści płynących z wdrożenia tej metodyki.
- Brak wypracowanej praktyki terminowego definiowania nowych OKR-ów.
- Niedopasowanie OKR-ów do specyfiki firmy, stosowanie „książkowych” rozwiązań.
Decydując się na wdrożenie metodyki OKR w przedsiębiorstwie, należy mieć na uwadze to, że nie rozwiąże wszystkich jego problemów, ale będzie cennym wsparciem w procesie zdrowego rozwoju. Trzeba pamiętać również o tym, że do skutecznej implementacji OKR-ów niezbędne są także:
- dogłębne i niewykonywane w pośpiechu, ale ujęte w ramy odpowiednich harmonogramów, rozważania dotyczące tego, jakie kwestie mają największe znaczenie dla organizacji,
- klarowny podział ról oraz odpowiedzialności,
- regularne spotkania „w cztery oczy” między przełożonym a podwładnym, podczas których jest omawiany status realizacji kluczowych rezultatów.
Jakie są inne metodyki definiowania i osiągania celów?
Metodyka OKR nie jest jedynym podejściem wykorzystywanym w firmach produkcyjnych do definiowania i późniejszego osiągania celów. Organizacja może podążyć inną drogą i wykorzystać m.in. metodę SMART czy BSC. Na czym one polegają?
Metoda SMART – jak wyznaczać cele za jej pomocą?
Metoda SMART cieszy się dużą popularnością wśród organizacji, którym zależy na ustalaniu realnych celów strategicznych. Akronim SMART nie jest przypadkowy – każda z wykorzystanych w nim liter wskazuje na cechę, jaka powinna charakteryzować prawidłowo określony cel.
- S – Specific (Sprecyzowany),
- M – Measurable (Mierzalny),
- A – Achievable (Osiągalny),
- R – Relevant (Istotny),
- T – Time-bound (Określony w czasie).
Innymi słowy, cel powinien precyzyjnie definiować to, co organizacja chce osiągnąć i być przy tym możliwy do monitorowania, aby dało się określić, czy został on zrealizowany. Powinno się go sformułować tak, by był osiągalny – należy zadbać o przydzielenie osobom odpowiedzialnym za jego realizację niezbędnych zasobów oraz kompetencji. Trzeba również pamiętać o tym, aby osiągnięcie danego celu było wartością zarówno dla organizacji, jak i osób odpowiedzialnych za pracę nad nim, a także musiało się odbyć w określonych, rozsądnych ramach czasowych.
BSC – Balanced ScoreCard
Często stosowanym narzędziem jest także Balanced ScoreCard, czyli tzw. zrównoważona karta wyników. Jest to model, który zakłada, że przy formułowaniu celów strategicznych dojrzałej organizacji należy spojrzeć na nią kompleksowo. Zgodnie z Balanced ScoreCard, strategię organizacji należy przełożyć na wskaźniki w czterech perspektywach:
- finansowej,
- klienta,
- procesów wewnętrznych,
- infrastruktury i rozwoju.
OKR vs KPI – czy oba rozwiązania się wykluczają?
Częstym dylematem, przed którym stają firmy z branży produkcyjnej, jest kwestia: OKR vs KPI – które rozwiązanie wybrać i czy na pewno się wzajemnie wykluczają? Okazuje się, że ten problem można pokonać bardzo łatwo: wystarczy zdać sobie sprawę, że OKR i KPI nie są ze sobą w opozycji, tylko się uzupełniają. Ich skuteczne wdrożenie w kluczowych obszarach organizacji pozwala systematycznie osiągać cel nadrzędny: cel istnienia firmy.
Aby zobrazować zastosowanie OKR i KPI w firmie produkcyjnej, można posłużyć się metaforą podróży samochodem. OKR-y charakteryzują się tymczasowością – po rozwiązaniu danego problemu lub dokonaniu konkretnego usprawnienia, przechodzimy dalej. Możemy więc je porównać do znaków drogowych informujących o tym, ile kilometrów dzieli nas do upragnionego celu. KPI to natomiast stałe wskaźniki, które należy na bieżąco monitorować. W naszej analogii są one więc tablicą rozdzielczą, na której umieszczone są wszystkie kontrolki i narzędzia pozwalające na ocenę tego, z jaką prędkością jedziemy czy ile paliwa pozostało w baku.
Omówiliśmy już, jak określać OKR-y w organizacji, więc warto w tym miejscu krótko odnieść się do kwestii założeń systemu KPI. Tak jak OKR-y służą do wdrażania strategii, doskonalenia czy wychodzenia poza strefę komfortu, tak KPI są nieodzowne do monitorowania prowadzonego biznesu. Jak prawidłowo wykorzystywać KPI w organizacji?
- Należy ustalać maksymalnie od 3 do 5 wskaźników KPI dla każdego działu, a następnie kaskadować je do poziomu zespołu. Nie należy sprowadzać ich jednak do poziomu pojedynczego pracownika.
- Właścicielem KPI jest dyrektor, a niżej są nimi kierownik lub lider.
- Definiuje się 2-3 wskaźniki dla celów premiowych, a pozostałe podlegają stałemu monitorowaniu.
- W przypadku oparcia systemu premiowego o wyniki wskaźników dobrą praktyką jest sformułowanie także jednego specjalnego KPI np. OTIF, OEE, który obowiązuje wszystkie działy w równym stopniu.
- Przeglądy KPI powinny się odbywać cyklicznie: na poziomie działów tygodniowo, a na poziomie firmy miesięcznie.
Jak wykorzystać OKR do motywowania siebie i swojego zespołu?
Metodyka OKR niesie za sobą liczne korzyści nie tylko w skali makro, na poziomie całej organizacji, ale także na poziomie mikro – można ją wykorzystać zarówno do motywowania siebie, jak i zespołu. Jak to skutecznie zrobić? Poniżej przedstawiamy najważniejsze kwestie, o jakie należy się zatroszczyć, aby OKR-y mogły działać efektywnie w zakresie motywacyjnym.
- Podstawą jest otwartość i odpowiednia komunikacja – należy dokładnie przedstawić założenia metodyki, przedstawić płynące z niej korzyści i cierpliwie wyjaśniać wszelkie wątpliwości i zastrzeżenia członków zespołu. Tylko w ten sposób można wzbudzić ich zaufanie oraz zaangażowanie i przełamać początkowy opór przed wyjście ze strefy komfortu.
- Należy angażować zespół w proponowanie kluczowych rezultatów do racjonalnych, ale ambitnych oraz inspirujących celów. Wsparcie merytoryczne w tym zakresie jest bardzo cenne – dla pracowników to prawdopodobnie nowość, dlatego należy zadbać o to, aby pomóc im zaadaptować się do nowych warunków.
- Bardzo ważne jest docenianie wysokich wyników w zakresie realizacji kluczowych rezultatów. Należy przy tym pamiętać, że za zasługujący na pochwałę wynik nie uznaje się tylko oceny 1 – już nota 0,7 powinna wiązać się z odpowiednim docenieniem.
Podsumowanie
OKR – co to jest? To pytanie zadaje sobie wiele osób, które dopiero niedawno dowiedziały się o wyjątkowej metodyce przyczyniającej się do sukcesu zarówno mniejszych firm, jak i międzynarodowych korporacji. Wdrożenie metody OKR (Objectives and Key Results) w organizacji produkcyjnej może zapewnić jej wiele korzyści, wśród których warto wymienić m.in.: możliwość formułowania przemyślanych i dopasowanych do potrzeb firmy celów strategicznych oraz późniejsze monitorowanie postępów, zwiększenie świadomości pracowników w zakresie znaczenia ich zadań w końcowym sukcesie organizacji, a także możliwość jej rozwoju zgodnie z przyjętą misją i wizją. W konsekwencji zyskuje nie tylko samo przedsiębiorstwo, ale również zespoły pracownicze, które mają szansę na zrobienie kroku naprzód w swoim rozwoju organizacyjnym.
W Entra Group profesjonalnie wspieramy naszych Klientów w procesie wdrażania metodyki OKR w ich organizacjach. Nasza wiedza i zgromadzone przez lata doświadczenie pozwalają na efektywną implementację OKR-ów w firmie w sposób, który najlepiej odpowiada potrzebom danej firmy oraz jej charakterystyce. Podejmowane przez nas działania oparte są o autorski Model by Entra, który tworzą składa się z trzech komplementarnych produktów:
- Fit Factory, do którego zaliczają się m.in.: Efektywna Organizacja Produkcji, Optymalna Kontrola Jakości czy Automatyzacja i Cyfryzacja Produkcji,
- Flow Factory, w którego skład wchodzą m.in.: optymalizacja transportu wewnętrznego, optymalizacja procesów magazynowych oraz optymalizacja procesów logistycznych,
- Focus Factory pozwalający na skuteczne i precyzyjne Planowanie Operacyjne oraz optymalizację zapasów w organizacji.
Szukasz skutecznego sposobu na to, aby wdrożyć metodykę OKR w swojej organizacji i zadbać o jej harmonijny rozwój? Zachęcamy do kontaktu.
