Kultura Ciągłego Doskonalenia

Znaczenie Kultury Ciągłego Doskonalenia dla całej organizacji

Kultura Ciągłego Doskonalenia, stopniowo, ale systematycznie i w sposób znaczący poprawia elastyczność działania firmy we wszystkich obszarach, ułatwia rozwiązywanie problemów oraz zapobiega ich nawrotom, buduje zaangażowanie pracowników, a także uwalnia management od konieczności rozwiązywania drobnych, powtarzających się zadań.
We właściwie zorganizowanym przedsiębiorstwie Kultura Ciągłego Doskonalenia staje fundamentem i zasadą jego funkcjonowania. W praktyce jest to raczej kierunek, w którym powinna podążać firma niż stan możliwy do osiągniecia w krótkim czasie. Najważniejsza jest jednak świadomość znaczenia Kultury CD i codzienna jej obecność na wszystkich szczeblach i obszarach działania organizacji. To gwarancja otwartości na zmiany i możliwości wykorzystania potencjału rozwoju, jaki tkwi w przedsiębiorstwie. Ukierunkowanie na metodykę Kaizen pozwala małymi krokami poprawiać kulturę organizacji każdego dnia. W praktyce budujemy Kulturę firmy ukierunkowaną na rozwój poprzez następujące elementy:
  1. System Ciągłego Doskonalenia – jest niezbędny, gdyż bez formalnej implementacji oraz wsparcia top managementu nie będzie działał skutecznie. System CD definiuje unikalne zadania wynikające z potrzeb/celów organizacji, zasady funkcjonowania i komunikacji. Jego elementy wplecione zostają we wszystkie ważne procesy w organizacji stając się ich ważną składową. Jego regułą jest działanie ponad strukturą organizacyjną, unikanie silosowości i angażowanie do rozwiązywania konkretnych problemów reprezentantów różnych obszarów organizacji. Jego uniwersalnym celem jest zaangażowanie pracowników do CD i optymalizacji na każdym poziomie, zapewnienie pracownikom zasobów do CD (szczególnie na niższych szczeblach), informacji, narzędzi (aplikacje komputery, metodyka, wiedza), przygotowanych procesów realizacji działań  naprawczych i wdrażania innowacji. Równie ważna jest struktura CD, sformalizowana na każdym poziomie firmy, od szeregowych pracowników, przez nadzór aż do managementu, jasno określone odpowiedzialność i rola w tej strukturze. Sformalizowany system zapewniający motywację uczestników zapewnia efekty finansowe (eliminacja strat), poprawia komunikację, buduje kompetencje i zaangażowanie pracowników.
  2. Narzędzia Ciągłego Doskonalenia – w tym obszarze koncentrujemy się na przygotowaniu i wprowadzeniu wszystkich narzędzi niezbędnych do realnego działania Systemu Ciągłego Doskonalenia. Samych Narzędzi jest wiele, a ich skuteczność zależy w dużym stopniu oda) doboru adekwatnego do specyfiki firmy, np. narzędzia rozwiązywania problemów: sytuacyjne – shop floor (pękło, zabrakło, nie działa); systemowe – nadzór/zarządzanie średniego szczebla (brak informacji, nieoptymalne zasoby, nieprawidłowy system płac; strategiczne – top management (kierunki rozwoju) b) elementów wspierających takich jak: szablony do narzędzi: 5xdlaczego, analiza FMA, analiza OPI itp.; arkusze i aplikacje wspierające analizę danych; szablony narzędzi utrwalania wiedzy: Lekcja Jednopunktowa, SOP, Baza Wiedzy, Instrukcje Wizualne itp. c) właściwego systemu szkoleń umożliwiającego realizację zadań wynikających z CD – głównie warsztaty z konkretnych metod CD.
  3. Ciągłe Doskonalenie na poziomie shop floor, którego ideą jest zaangażowanie pracowników najniższych szczebli, będących najbliżej procesów produkcyjnych i logistycznych, wykorzystanie ich wiedzy poprzez edukację, wspieranie i nagradzanie inicjatyw oddolnych, ale również kontrolę  i przygotowanie pracowników nadzoru do roli liderów procesów CD.
  4. Ciągłe Doskonalenie na poziomie specjalistów, którego celem jest lepsze przygotowanie pracowników o unikalnych kwalifikacjach do zadań analitycznych, selekcji danych i wykorzystania zaawansowanych metod poszukiwania obszarów poprawy.
  5. Ciągłe Doskonalenie na poziomie managementu, z ukierunkowaniem na rozwiązywanie problemów poprzez delegowanie zadań i analitykę efektywności, budowanie działań planowych i długofalowych.
  6. System Zarządzania Wiedzą, którego celem jest budowa systemu zapewniającego, że pojawiające się i rozwiązywane problemy nie występują ponownie, a jeśli występują, to są sprawnie eliminowane z wykorzystaniem wiedzy zebranej przy rozwiązywaniu problemu po raz pierwszy. System ten zapewnia archiwizowanie i łatwy dostęp do historii rozwiązywanych problemów, odpowiada także za popularyzowanie wiedzy, nie tylko działania naprawcze, ale rozwojowe i innowacyjne.
  7. Projekty poprawy w organizacji (PIP – Profit Improvement Projects – projekty poprawy zyskowności) , których celem jest identyfikacja i wdrożenie działań o skali znaczącej dla całej organizacji, zainicjowanych nie tylko pojawiającymi się problemami, lecz głownie potrzebą rozwoju i osiągania znaczących korzyści w obszarze efektywności i finansów.

Czy znasz odpowiedzi na te pytania?

Jak często pracownicy zawracają głowę sprawami, które mogą załatwić sami?
Jak często pracownicy przychodzą z pomysłami?
Jak często ten sam problem się powtarza?
Czy są w firmie problemy chroniczne („nierozwiązywalne”)?
Kiedy ostatnio wdrożono skuteczny program naprawczy ułatwiający pracę i generujący oszczędności?

Jak działamy?

Jakie problemy rozwiązujemy?

  • Wyłącznie reaktywna postawa pracowników
  • Brak systematyczności, konsekwencji w działaniu
  • Bardzo wąsko rozumiane poczucie odpowiedzialności za swoje stanowisko pracy
  • Brak zaangażowania pracowników
  • Brak systemów wspierających (pracownik sam nie zmieni firmy)
  • Brak realnego wsparcia top managementu
  • Brak „leading by example” po stronie kierownictwa
  • Niepowodzenie we włączeniu Ciągłego Doskonalenia do metod działania firmy
  • Postrzeganie działań CD jako strata czasu, który można poświęcić na „prawdziwą pracę”
  • Brak rozumienia strat w organizacji i ich realnych kosztów oraz przyczyn

Jakie działania realizujemy?

W budowie Kultury CD za najważniejsze uważamy uświadomienie pracownikom wszystkich szczebli, jak ważne jest dostrzeganie i reagowanie na problemy pojawiające się blisko nich (straty, zła ergonomia, zagrożenie), a następnie przekonanie ludzi, że można tymi problemami zarządzać, skutecznie rozwiązywać z korzyścią dla siebie i organizacji. Jednocześnie zadaniem organizacji jest takie wdrożenie Ciągłego Doskonalenia, aby nie stało się dla pracowników uciążliwym, dodatkowym obowiązkiem, ale angażującym i integrującym firmę procesem rozwoju o określonej randze i zasadach funkcjonowania.

Dlaczego warto budować Kulturę Ciągłego Doskonalenia?

Typowe efekty optymalizacji z udziałem Kultury Ciągłego Doskonalenia Modelu by Entra

Porozmawiajmy o optymalizacji w Twojej firmie

Michał Matejczyk