Zarządzanie przez Fakty

Jakie znaczenie ma zarządzanie przez wskaźniki w firmie produkcyjnej?

Ważne narady, na których powinny zapaść kluczowe decyzje, cotygodniowe lub codzienne spotkania, podczas których rozwiązuje się bieżące problemy, przygotowywany raport – to sytuacje, w których często padają istotne pytania, które jednak pozostają bez odpowiedzi. „Od jak dawna tak jest?”, „Jak powinno to wyglądać?”, „Ile to jest dobrze?”, „Jaka jest, a jaka powinna być efektywność?” – przykłady można mnożyć.

Dlaczego często nie potrafimy odpowiedzieć na tak wydawałoby się oczywiste pytania? I jak to przekłada się na podejmowane w firmie decyzje?

Proces podejmowania decyzji i jego standaryzacja

Zacznijmy od początku. Powyższe pytania i informacje, które są na nie odpowiedziami, są nam potrzebne w procesie podejmowania decyzji. W pracy każdego dnia musimy jakieś decyzje podejmować, czasem poważne, czasem mało znaczące. Większość firm – jeśli nie wszystkie – oczywiście próbuje szukać uzasadnienia dla swoich decyzji. Niestety często – na skutek braku standardów czy odpowiedniego sposobu zarządzania przez fakty – koncentrują się one na szybkości ich podjęcia, co zazwyczaj skutkuje poleganiem bardziej na intuicji i przeczuciu biznesowym niż na wiedzy i szczegółowej analizie. Szczególnie w mniejszych firmach powiązane jest to z filozofią podejmowania kluczowych lub nawet wszystkich decyzji przez jedną osobę lub wąskie grono kadry zarządzającej.

Bezpośrednio wpływa to na efektywność procesu podejmowania decyzji, który w takiej sytuacji obarczony jest zdecydowanie większym ryzykiem błędu.

Tymczasem proces ten można i należy standaryzować tak, aby właściwe i niezbędne informacje były zawsze „pod ręką”, dzięki czemu skuteczność i efektywność kluczowych decyzji staje się coraz wyższa.

Poniżej znajduje się stosowany przez nas model procesu podejmowania decyzji:

Należy pamiętać, że im wcześniej w procesie pojawi się błąd, tym mniejsze mamy szanse na podjęcie właściwej decyzji. A to oznacza, że kluczowe jest opieranie się na realnych, wiarygodnych i sprawdzonych danych – czyli FAKTACH. Fakty, zmieniając się w informacje, a potem wiedzę, wspierają ludzi w podjęciu stabilnej, szybkiej i powtarzalnej decyzji w codziennej pracy, bez względu na to, kto i w jakich okolicznościach ją podejmuje.

Ale co zrobić z danymi? Jak można nadać im odpowiedni kontekst, poradzić sobie z ich ogromna ilością, przyśpieszyć analizowanie i zrozumienie? Jedynym realnym rozwiązaniem jest wprowadzenie dopasowanego do potrzeb organizacji systemu wskaźników efektywności (KPI – Key Performance Indicators) i ich raportowości.

Dobrze dobrane wskaźniki, prezentowane w odpowiedni sposób, powinny umożliwić szybkie i efektywne zrozumienie sytuacji, jej kontekstu w czasie, wyłapanie sytuacji nietypowych (zarówno złych, jak i dobrych), jak również pokazać potencjał rozwoju. Są standardowe i jednoznaczne. Minimalizują wpływ czynnika ludzkiego. Pozwalają na szersze spojrzenie łącząc się z danymi spoza naszego obszaru. Wspierają procesy Ciągłego Doskonalenia i analizy strat, jak również efektywne działanie systemów produkcyjnych opartych o Lean, TPM czy WCM. Pozwalają na efektywne zarządzanie ludźmi, maszynami, zapasami i generalnie każdym aspektem funkcjonowania firmy.

Można więc spokojnie powiedzieć, że dobrze zaprojektowany system wskaźników stanowi fundament procesu podejmowania decyzji zwiększając prawdopodobieństwo podjęcia właściwych.

Wykorzystanie KPI w firmach

Jeżeli zatem systemy wskaźnikowe są istotne i dla sporej części firm oczywiste, jak to z nimi wygląda w codziennej rzeczywistości?

Dla wielu osób wskaźniki i ich wykorzystanie wydaje się czymś oczywistym.  W ciągu ostatnich 15 lat przeprowadziliśmy oceny ponad 200 zakładów wykorzystując nasz Model by Entra – analizując sytuację od strony praktyk produkcyjnych, funkcjonowania ludzi, wykorzystywanych narzędzi i systemów, efektywności procesów, identyfikacji strat i potencjału rozwoju. Oceny prowadziliśmy w bardzo różnych branżach, w zakładach, w których pracowało kilkadziesiąt osób aż do takich, w których pracowało kilkadziesiąt tysięcy ludzi, w ramach jednego koncernu lub w niewielkich firmach rodzinnych. I właśnie system wskaźników i same KPI są tym elementem, który był zawsze najbardziej zaskakujący.

Dlaczego?

Ze względu na zaskakująco szeroki wachlarz podejścia do tematu, niezależnie od rozmiaru i typu organizacji – w jednej zarządzanie poprzez wskaźniki jest czymś oczywistym, w drugiej „no mamy”, a w trzeciej wszystko dzieje się na intuicję i niczego nie ma.

W tym miejscu trzeba wyjaśnić, że robiąc analizę efektywności prosimy o surowe dane oraz funkcjonujące w organizacji wskaźniki, żeby porównać, czym się różnią KPI policzone przez nas z firmowymi i jak różnią się wyciągnięte z nich wnioski. Zdarzały nam się naprawdę różne sytuacje:

• czasem w małej firmie prosiliśmy o dane i dostaliśmy wszystko od ręki, a dynamiczne raporty w posiadanym BI były rewelacyjne,
• zdarzało się i tak, że dostawaliśmy plik papierów do przepisania,
• a czasem firma nie potrafiła dostarczyć żadnych danych.

Samo podejście do posiadania i wykorzystania danych często pokazuje, jak potencjalnie nieefektywne są procesy podejmowania decyzji w firmie i jak w efekcie nieefektywna jest ona sama.

Znaczna część firm i ich pracowników nie rozumie i nie wierzy w dane i wskaźniki, nie umie wykorzystać tego, co ma w systemach lub systemy są wymówką do ich niestosowania. Kilka przykładów:

• Jednym z większych zaskoczeń był projekt realizowany w Japonii, która jest postrzegana jako wysoce zrobotyzowana i scyfryzowana. Zgodnie z naszą prośbą dostaliśmy przed wyjazdem dane, wycinek z jednego miesiąca – świetnie przygotowane i ustrukturyzowane. Po przyjeździe na miejsce okazało się, że o ile dane są, co więcej uporządkowane w piękny sposób, zgodny ze wszystkimi zasadami 5S, to są jedynie w wersji papierowej. Poprzednie zostały przepisane w celu przesłania do Polski, a jak wiadomo, dane na papierze daje się bardzo łatwo i szybko analizować. Uzyskanie na miejscu danych za dłuższy okres – optymalnie dwóch lat – okazało się po prostu niemożliwe.
• W zakładzie jednej z największych firm technicznych na świecie, po godzinie męczenia szefa działu KJ, co znaczą KPI, które co miesiąc wysyła do centrali w Szwajcarii i gorącej wymianie zdań między nim a jego podwładnym (niestety brak znajomości węgierskiego uniemożliwił pełne zrozumienie dyskusji) panowie powiedzieli wprost – nie wiemy i nie rozumiemy, ale skoro każą, to je wysyłamy.
• Niedawno podczas spotkania z szefem produkcji polskiego zakładu międzynarodowej firmy na pytanie o wskaźniki i ich wykorzystanie usłyszeliśmy rozbrajająco szczerą wypowiedź, że przecież wskaźniki pokazują to, co się już wydarzyło, to jest przeszłość, więc nie ma sensu do tego wracać. On się koncentruje na tym, co ma zrobić, trzeba patrzeć w przyszłość, więc dla niego wskaźniki nie mają znaczenia.
• Czasem szybko pokazuje się też dysonans postrzegania sytuacji w firmie. Zdarzały się sytuacje, kiedy prezes był przekonany, że dane z produkcji są zbierane, są dość szczegółowe i powszechnie stosowane. My dostaliśmy jednak te szczegółowe dane na papierze (z którego nigdzie nie trafiły), a po ich przepisaniu, kiedy chcieliśmy je oddać, usłyszeliśmy od kierownika, żeby je wyrzucić, bo on ich nie potrzebuje.
• A czasem jest w drugą stronę – dane są, ale niedostępne. Bardzo często słyszymy „ja je wrzucam do systemu i ktoś się tym zajmuje”, „wie pan, one są w SAP’ie, ja nie mam dostępu / nie znam się na nim”.

Jeśli więc firma efektywnie wykorzystuje posiadane dane, jest to powód do zadowolenia. Ale jeżeli sytuacja pasuje do jednego z przykładów – można coś z tym zrobić.

Wskaźniki jako element Przemysłu 4.0

Dostęp do wiarygodnych danych powinien zapewnić efektywny system ich zbierania – najlepiej w jak najmniejszym stopniu obciążający pracowników, optymalnie zautomatyzowany. Zbudowanie systemu zbierającego dane z produkcji to temat na osobną serię artykułów, natomiast warto zauważyć, że rozwiązania Przemysłu 4.0 w znaczący sposób wpłynęły na zakres i sposób zbierania danych oraz automatyzację ich przetwarzania. Połączenie Zarządzania przez Fakty z Przemysłem 4.0 daje ogromne możliwości mierzenia i poprawy efektywności.

Planowanie wprowadzenia zarówno Zarządzania przez Fakty, jak i rozwiązań Przemysłu 4.0, powinno określać możliwości połączenia korzyści z ich wdrożenia i możliwości wsparcia. Entra Group łączy wdrożenie procesów i rozwój kompetencji ze współpracą z wiarygodnymi firmami wdrażającymi rozwiązania techniczne.

Jaki model wskaźników efektywności?

Od czego zacząć proces poprawy podejmowania decyzji w firmie i stworzenie efektywnego i niezawodnego systemu niezależnego od wpływu ludzi? W jaki sposób oprzeć go o obiektywne wskaźniki, wynikające z automatycznie zbieranych danych?

Najlepiej zacząć od zastanowienia się nad modelem wskaźników, jaki chcemy wykorzystać, a następnie wybrać konkretne wskaźniki wpisujące się w wybrany model.

W praktyce najczęściej spotykane są systemy wskaźników oparte o jeden z poniższych modeli:

• PQCDSM(E). Model zbudowany w oparciu o obszary strat, ukierunkowany na ich identyfikację. Skrót pochodzący od nazw tych obszarów – Productivity, Quality, Cost, Delivery, Safety, Morale, (Environment). W modelu tym wskaźniki definiuje się tak, aby były w stanie mierzyć straty w ramach danego obszaru.
• RRACA. System oparty o model SCOR organizacji APICS (American Production and Inventory Control Society). Skrót pochodzący od nazw określonych w modelu SCOR atrybutów efektywności – Reliability, Responsiveness, Agility, Costs, Asset Management Efficiency, koncentruje się na efektywności zgodnej z modelem procesów w ramach całego Łańcucha Dostaw. RRACĘ definiuje na 3 poziomach ok. 250 dostępnych standardowych wskaźników.
• Balanced ScoreCard. Nazwa „zrównoważona karta wyników” pochodzi od pomysłu, żeby spojrzeć nie tylko na tradycyjne wskaźniki finansowe, ale również na inne strategiczne obszary funkcjonowania firmy – co pozwala uzyskać bardziej „zrównoważony” obraz efektywności organizacji. W modelu tym przekładamy strategie firmy na wskaźniki w 4 perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz infrastruktury i rozwoju.

Jaki model jest odpowiedni dla Twojej firmy? To zależy od kilku czynników:

• Etap rozwoju organizacji – patrzenie na całość organizacji wymaga pewnego poziomu dojrzałości.
• Zakres pomiarów – czy jest to cała firma, Łańcuch Dostaw, Operacje, czy może jedynie produkcja.
• Czy mamy wdrożone inne metodologie – np. wdrożenie Lean może ukierunkować na model skoncentrowany bardziej na szukanie strat.

Którykolwiek z tych modeli zostanie wybrany – będą potrzebne do niego odpowiednie wskaźniki.

Jak wybrać wskaźniki?

Nie ma tak naprawdę prostego procesu wyboru odpowiednich wskaźników KPI, należy wziąć pod uwagę wiele przesłanek.

Najlepiej działają KPI, które są bezpośrednio związane z celami biznesowymi

Jakie są cele Twojej firmy? Czy zidentyfikowane zostały główne obszary wymagające poprawy lub optymalizacji? Jakie są najważniejsze priorytety managerów?

Wskaźniki służą po pomiaru efektywności firmy w stosunku do określonych celów, wskaźniki nie mogą więc być od nich oderwane. Firma ze zautomatyzowanym procesem produkcyjnym, koncentrująca się na jakości, będzie mieć inny zestaw wskaźników niż firma zajmująca się usługami IT.

Skoncentruj na kilku kluczowych wskaźnikach, a nie wielu bezużytecznych danych

W dzisiejszych czasach można zmierzyć praktycznie wszystko. Ruch ludzi, przepływ materiału, pracę maszyn, parametry jakościowe, wydajność – możliwości rosną każdego dnia. Jednak kiedy zaczyna się identyfikować wskaźniki kluczowe dla swojej firmy, należy pamiętać, że prawie zawsze mniej znaczy więcej. Zamiast dziesiątek wskaźników, które można mierzyć i raportować, efektywniej jest skupić się na kilku kluczowych.

O ile każda firma jest inna, z naszego doświadczenia wynika, że w większości przypadków wystarczy śledzenie od 4 do 10 wskaźników.

Zastanów się, na jakim etapie rozwoju jest Twoja firma

Dużo zależy od etapu rozwoju organizacji i sytuacji, w jakiej się aktualnie znajduje. Część KPI będzie inna dla start-up’u, inna dla małej firmy rodzinnej i inna w dużej korporacji.

Wskaźniki KPI są inne w każdej branży i modelu biznesowym

Każdy biznes jest inny, więc nie ma czegoś takiego jak uniwersalny zestaw wskaźników efektywności. Takie rzeczy jak model biznesowy czy branża, w której działa firma, będzie mieć bezpośredni wpływ na wskaźniki KPI, które powinny zostać wybrane. Firma oferująca usługę magazynowania i kompletacji raczej skupi się na czasie operacji magazynowej, firma produkująca dużą ilość krótkich serii skoncentruje się na czasie trwania przezbrojeń, a mająca procesy ciągłe na parametrach jakościowych, przestojach i realizacji prewencyjnego Utrzymania Ruchu.

Nie przywiązuj się do wskaźników

Wskaźniki nie są dane raz na zawsze i powinny ulegać przeglądowi i zmianie. To, co jest ważne dziś, może nie być ważne jutro. Możemy zlikwidować wskaźnik albo zmniejszyć częstotliwość jego przeglądu. U jednego z klientów w Indonezji na codziennym spotkaniu, podczas przeglądu wskaźników padało „ilość zgonów w ciągu ostatnich 24 godzin wyniosła 0”. I wszyscy sobie gratulowali, cel osiągnięty, możemy poklepać się po plecach. Ale czy na pewno? W tej firmie nigdy nikt nie zginął, produkcja wody butelkowanej nie jest szczególnie niebezpieczna, ktoś przyniósł wskaźnik z innego przemysłu i zaadaptowano bez zastanowienia się. Lepiej go usunąć i zająć się czymś, co ma większy wpływ na funkcjonowanie firmy.

Ostrożnie z benchmarkami

Ostrożnie z benchmarkami, zwłaszcza tymi zewnętrznymi. Każdy chce wiedzieć, jak działa konkurencja, jak wypadamy przy innych. Problem w tym, że takie dane nigdy nie są zbyt dokładne, wiele nam nie powiedzą, nie są szczegółowe – a przecież każdy zakład jest inny, ma swoją specyfikę. Dlatego raczej należy pomyśleć o swoich danych i benchmarkach, sprawdzić, jakie dane historyczne są do dyspozycji, jakie analizy można z tego wyciągnąć, znaleźć te okresy, kiedy wszystko było dobrze/rewelacyjnie/słabo, a następnie wykorzystać te informacje do własnego rozwoju, bez oglądania się na innych.

Jakie wskaźniki zastosować?

Odpowiednie i dopasowane do potrzeb. Brzmi trywialnie, ale nie jest to takie oczywiste. Generalnie zasadą jest dobór wskaźników, które odpowiadają potrzebom firmy i monitorują te miejsca, gdzie może lub potrzebuje się ona doskonalić. Raczej nie powinno się wymyślać nowych wskaźników, ponieważ najczęściej ktoś już o tym pomyślał. Poniżej kilka przykładów typowych wskaźników przypisanych do procesów, w których występują.

Jest to tylko pewna grupa przykładów mająca pokazać, że zdecydowana większość tego, co planujemy zmierzyć, została już wymyślona. Oparcie się na typowych KPI pozwala zapobiec błędom, które mogą spowodować unikanie ich stosowania, a docelowo zawalenie się całego systemu.

Wprowadzenie Zarządzania przez Fakty

Jak łatwo sobie wyobrazić, sam wybór i wprowadzenie do firmy wskaźników to trochę za mało, żeby proces podejmowania decyzji był efektywny, stabilny i działał w każdej sytuacji. Potrzebne jest jeszcze kilka rzeczy, o których poniżej.

Efektywne procesy

Ważną przesłanką tego artykułu jest wskazanie, jak ważna jest standaryzacja działań i jakie korzyści ma to dla każdej firmy. Jednym z przejawów standaryzacji jest formalizacja procesów biznesowych. Każde działanie w firmie, które jest ciągiem realizowanych w określonej kolejności operacji, jest takim procesem. Brak jego formalizacji, poprzez stworzenie np. map procesów z macierzą RACIO (przypisującą poziom zaangażowania do konkretnego stanowiska lub funkcji), oznacza do pewnego stopnia brak kontroli nad procesem i znaczący wpływ czynnika ludzkiego na jego przebieg, czyli nieefektywność. 

Jeżeli chcemy, żeby nasi pracownicy prawidłowo współdziałali z wprowadzonymi wskaźnikami, rozumieli, do czego mają je wykorzystywać i jaka jest ich rola w funkcjonowaniu firmy (a zwłaszcza Ciągłego Doskonalenia), musimy przygotować jasno to pokazujące mapy procesów. Od kogo dostajemy dane, do kogo trafia raport, kto go przygotowuje, w jakiej firmie, jakie narzędzia wykorzystujemy itp. – to są wszystko kwestie, które musimy zdefiniować.

Dla samych wskaźników musimy przygotować nowe lub zmienione procesy takie jak:

Proces przygotowania wskaźnika – co z nim robię, jak liczę, jak użyć szablonów (co powinno być częściowo opisane w karcie).

Procesy operacyjnego wykorzystania wskaźnika – jak w codziennej pracy mam wykorzystywać wskaźnik, do czego służy, na co zwracać uwagę, komu przekazuję dane i w jaki sposób.

Procesy analityczne – często wdrożenie nowych wskaźników łączy się z pojawieniem nowych procesów analitycznych, choćby związanych z Ciągłym Doskonaleniem. W takim przypadku pojawia się cały nowy obszar zadań i odpowiedzialności oraz procesy za tym stojące, które pracownicy muszą poznać.

Dobrym przykładem formalizacji (choć nie do końca procesu), jest jeden z ważniejszych elementów funkcjonowania firmy produkcyjnej –system spotkań. Często, aby pomóc pracownikom zrozumieć nowe podejście, przygotowuje się schematy, pokazujące, na których spotkaniach które wskaźniki będą stosowane, jakie raporty są przygotowane, przez kogo, kto przekazuje informacje pomiędzy spotkaniami, kto powinien brać w nich udział. Często podczas przygotowania takiego schematu lub mapy okazuje się, że część tematów się pokrywa, kogoś brakuje lub niepotrzebnie bierze udział, co pozwala na dalszą poprawę efektywności w tym obszarze.

Zrozumiałe i łatwe w stosowaniu narzędzia

Jeżeli chcemy, aby raporty, wykresy, analizy i każde inne narzędzie stosowane w Zarządzaniu przez Fakty było efektywne i zrozumiałe przez wszystkich, musimy przygotować odpowiednie szablony i wybrać standardowe metodyki, jakie chcemy wykorzystywać (analityczne, rozwiązywania problemów). Pozwoli to na uniknięcie obecności dziesiątków rodzajów raportów, wykresów, wskaźników itp., dopasowanych do potrzeb może jednej konkretnej osoby, ale trudnych do zrozumienia i wykorzystania przez całą resztę pracowników (nie mówiąc już o sytuacjach, kiedy ktoś nie jest obecny w firmie – i okazuje się, że nikt nie wie, jak pracować z „jego” plikiem).

Typowym przykładem narzędzia pomagającego przy wprowadzaniu systemu wskaźnikowego jest karta wskaźnika. Podczas takiego wdrożenia problemem jest brak zrozumienia samych wskaźników i sensu ich stosowania w danym obszarze. Powoduje to niechęć do ich stosowania, negowanie wykorzystania, a często w efekcie kompletne zaniechanie używania i upadek systemu. Wielokrotnie spotykałem się z sytuacją, że każdy z zapytanych pracowników przedstawiał lekko odmienną definicję tego, co tak naprawdę znaczy KPI, za który odpowiada albo jak się go liczy. Dość łatwo sobie wyobrazić, jakie to może mieć efekty.

U jednego z klientów różnice w efektywności poszczególnych zmian (powiązane z systemem premiowym) spowodowały naprawdę poważne konflikty między pracownikami. Okazało się, że jeden z mistrzów inaczej rozumiał definicję przestojów i jako jedyny przypisywał część przestojów nieplanowych do planowych. Był nowym pracownikiem i zadania zostały mu przekazane ustnie, więc nie miał się do czego odnieść.

I tu właśnie wkracza karta wskaźnika. Jest to proste narzędzie służące do formalizacji opisu każdego wskaźnika, w możliwie szeroki sposób, z uwzględnieniem potrzeb całego systemu, które powinno jasno i precyzyjnie opisywać m.in.:

• Nazwa wskaźnika
• Opis wskaźnika
• Jednostka
• Wartość optymalna (jeżeli istnieje)
• Wartość MIN (akceptowalna)
• Wartość MAX (akceptowalna)
• Częstotliwość aktualizacji
• Źródło danych
• Osoba odpowiedzialna za KPI
• Osoba aktualizująca KPI
• Metoda (wzór) wyznaczania wskaźnika
• Obszar firmy, którego dotyczy wskaźnik.
• Forma wizualizacji, przykładowy wykres ze szczegółowym opisem

Odpowiednio przygotowana karta każdego z wprowadzanych wskaźników powinna pozwolić na odpowiednie przygotowanie pracowników do czekającej ich zmiany.

Przygotowani pracownicy

Każda zmiana wywołuje opór, zwłaszcza taka, którą łatwo można przedstawić jako skierowaną przeciwko nam. A bardzo często występuje sytuacja, w której pracownicy w firmie dotychczas nie posiadającej wskaźników lub takiej, w której nie były one powszechnie stosowane na ich poziomie, mogą uważać, że są one tylko po to, żeby ich kontrolować albo mieć powód do karania. Odpowiednie przygotowanie ludzi do wprowadzanych zmian zawsze powinno być jednym z priorytetów.

W temacie przygotowania pracowników do wprowadzania wskaźników nic nowego nie da się wymyślić – obowiązują te same zasady, co przy każdej innej zmianie. Musimy w odpowiedni sposób przygotować naszych ludzi do pracy z nowymi narzędziami i procesami. Właśnie w tym celu przygotowaliśmy kartę wskaźnika i szablony – żeby za ich pomocą, w standardowy, łatwy do zrozumienia sposób nauczyć każdą osobę, którą dany KPI obejmie, jak go rozumieć i co będzie dla niego znaczył.

Co jeszcze musimy przekazać pracownikom? Przygotowane procesy z jasnym określeniem, jakie zadania przypadają każdemu pracownikowi.

Jednym z trudniejszych tematów są typowe działania związane z wprowadzeniem zmiany – przekonanie pracowników do potrzeby zmiany, pokazanie korzyści dla każdego z nich z osobna, wsparcie w okresie przejściowym, zapewnienie wszystkich niezbędnych elementów systemu i dostępu do nich.

Niezależnie od poziomu w organizacji, czy jest to operator, czy dyrektor zakładu, najważniejsze jest pokazanie, co ten konkretny pracownik będzie miał z wdrożenia danego wskaźnika. Bez zrozumienia, co z tego będzie dla mnie – szanse na zaakceptowanie i efektywne wykorzystanie są niewielkie.

I co dalej?

Mam nadzieję, że przekazane informacje okażą się przydatne.

Jak zawsze pojawia się pytanie, co dalej po „zakończeniu” wdrożenia? Co możemy zrobić, żeby wprowadzone rozwiązania nie upadły?

Odpowiedź jest dość prosta do napisania i jednocześnie bardzo trudna do zrealizowania. Musimy wymagać pracy zgodnie z wprowadzonymi procesami, stosowania wskaźników i raportów każdego dnia. Jedynie wytrwałość i systematyczność pozwoli wypracować nawyki, które po latach spowodują, że wprowadzone podejście będzie czymś naturalnym i oczywistym, sposobem funkcjonowania organizacji.