Kultura Ciągłego Doskonalenia

Rola Kultury Ciągłego Doskonalenia rozwoju organizacji

W przedsiębiorstwie, które dąży do ciągłego rozwoju, Kultura Ciągłego Doskonalenia stanowi fundament i zasadę jego funkcjonowania. To kierunek, w którym firma powinna podążać, a nie tylko stan możliwy do osiągnięcia w krótkim czasie. Świadomość znaczenia Kultury Ciągłego Doskonalenia i jej codzienna obecność na wszystkich szczeblach i obszarach działania organizacji są kluczowe. To gwarancja otwartości na zmiany i możliwości wykorzystania potencjału rozwoju, jaki tkwi w przedsiębiorstwie. Ukierunkowanie na metodologię Kaizen pozwala małymi krokami poprawiać kulturę organizacji każdego dnia. W praktyce budujemy Kulturę firmy ukierunkowaną na rozwój poprzez następujące elementy:

System Ciągłego Doskonalenia – jest niezbędny, gdyż bez formalnej implementacji oraz wsparcia top managementu nie będzie działał skutecznie. System Ciągłego Doskonalenia definiuje unikalne zadania wynikające z potrzeb/celów organizacji, zasady funkcjonowania i komunikacji. Jego elementy wplecione zostają we wszystkie ważne procesy w organizacji stając się ich ważną składową. Jego regułą jest działanie ponad strukturą organizacyjną, unikanie silosowości i angażowanie do rozwiązywania konkretnych problemów reprezentantów różnych obszarów organizacji. Jego uniwersalnym celem jest zaangażowanie pracowników do Ciągłego Doskonalenia i optymalizacji na każdym poziomie, zapewnienie pracownikom zasobów do Ciągłego Doskonalenia (szczególnie na niższych szczeblach), informacji, narzędzi (aplikacje komputery, metodyka, wiedza), przygotowanych procesów realizacji działań naprawczych i wdrażania innowacji. Równie ważna jest struktura Ciągłego Doskonalenia, sformalizowana na każdym poziomie firmy, od szeregowych pracowników, przez nadzór aż do managementu, jasno określone odpowiedzialność i rola w tej strukturze. Sformalizowany system zapewniający motywację uczestników zapewnia efekty finansowe (eliminacja strat), poprawia komunikację, buduje kompetencje i zaangażowanie pracowników.
Narzędzia Ciągłego Doskonalenia – w tym obszarze koncentrujemy się na przygotowaniu i wprowadzeniu wszystkich narzędzi niezbędnych do realnego działania Systemu Ciągłego Doskonalenia. Samych Narzędzi jest wiele, a ich skuteczność zależy w dużym stopniu od:

a. doboru adekwatnego do specyfiki firmy, np. narzędzia rozwiazywania problemów: sytuacyjne – shop floor (pękło, zabrakło, nie działa); systemowe – nadzór/zarządzanie średniego szczebla (brak informacji, nieoptymalne zasoby, nieprawidłowy system płac; strategiczne – top managment (kierunki rozwoju)

b. elementów wspierających takich jak: szablony do narzędzi: 5xdlaczego, analiza FMEA, analiza OPI itp.; arkusze i aplikacje wspierające analizę danych; szablony narzędzi utrwalania wiedzy: Lekcja Jednopunktowa, SOP, Baza Wiedzy, Instrukcje Wizualne itp.

c. właściwego systemu szkoleń umożliwiającego realizację zadań wynikających z Ciągłego Doskonalenia – głównie warsztaty z konkretnych metod Ciągłego Doskonalenia.

Ciągłe Doskonalenie na poziomie shop floor, którego ideą jest zaangażowanie pracowników najniższych szczebli, będących najbliżej procesów produkcyjnych i logistycznych, wykorzystanie ich wiedzy poprzez edukację, wspieranie i nagradzanie inicjatyw oddolnych, ale również kontrolę i przygotowanie pracowników nadzoru do roli liderów procesów Ciągłego Doskonalenia.
Ciągłe Doskonalenie na poziomie specjalistów, którego celem jest lepsze przygotowanie pracowników o unikalnych kwalifikacjach do zadań analitycznych, selekcji danych i wykorzystania zaawansowanych metod poszukiwania obszarów poprawy.
Ciągłe Doskonalenie na poziomie managementu, z ukierunkowaniem na rozwiązywanie problemów poprzez delegowanie zadań i analitykę efektywności, budowanie działań planowych i długofalowych.
System Zarządzania Wiedzą, którego celem jest budowa systemu zapewniającego, że pojawiające się i rozwiązywane problemy nie występują ponownie, a jeśli występują, to są sprawnie eliminowane z wykorzystaniem wiedzy zebranej przy rozwiązywaniu problemu po raz pierwszy. System ten zapewnia archiwizowanie i łatwy dostęp do historii rozwiązywanych problemów, odpowiada także za popularyzowanie wiedzy, nie tylko działania naprawcze, ale rozwojowe i innowacyjne.
Projekty poprawy w organizacji (PIP – Profit Improvement Projects – projekty poprawy zyskowności) , których celem jest identyfikacja i wdrożenie działań o skali znaczącej dla całej organizacji, zainicjowanych nie tylko pojawiającymi się problemami, lecz głownie potrzebą rozwoju i osiągania znaczących korzyści w obszarze efektywności i finansów.

Znaczenie Kultury Ciągłego Doskonalenia dla całej organizacji

Kultura Ciągłego Doskonalenia to podejście, które stanowi fundament i zasadę funkcjonowania przedsiębiorstwa dążącego do ciągłego rozwoju. Wdrożenie tej koncepcji przynosi wiele korzyści, takich jak:

Lepsze zaangażowanie pracowników: Członkowie zespołu mają większy udział w swojej pracy i są bardziej skłonni do wykonania dobrej pracy.
Lepsza retencja: Bardziej zadowoleni i zaangażowani ludzie są bardziej skłonni do pozostania.
Poprawiona konkurencyjność: Wzrost wydajności zwykle przyczynia się do obniżenia kosztów i wyższej jakości produktów.

Kultura Ciągłego Doskonalenia wymaga świadomości jej znaczenia i codziennej obecności na wszystkich szczeblach i obszarach działania organizacji. To gwarancja otwartości na zmiany i możliwości wykorzystania potencjału rozwoju, jaki tkwi w przedsiębiorstwie. Ukierunkowanie na metodologię Kaizen pozwala małymi krokami poprawiać kulturę organizacji każdego dnia.

Typowe problemy we wdrażaniu Kultury CD, jakie rozwiązujemy w Modelu by Entra

Wyłącznie reaktywna postawa pracowników
Brak systematyczności, konsekwencji w działaniu
Bardzo wąsko rozumiane poczucie odpowiedzialności za swoje stanowisko pracy
Brak zaangażowania pracowników
Brak systemów wspierających (pracownik sam nie zmieni firmy)
Brak realnego wsparcia top managementu
Brak „leading by example” po stronie kierownictwa
Niepowodzenie we włączeniu Ciągłego Doskonalenia do metod działania firmy
Postrzeganie działań CD jako strata czasu, który można poświęcić na „prawdziwą pracę”
Brak rozumienia strat w organizacji i ich realnych kosztów oraz przyczyn

Czy znasz odpowiedzi na te pytania?

Jak często pracownicy zawracają głowę sprawami, które mogą załatwić sami?

Jak często pracownicy przychodzą z pomysłami?

Jak często ten sam problem się powtarza?

Czy są w firmie problemy chroniczne („nierozwiązywalne”)?

Kiedy ostatnio wdrożono skuteczny program naprawczy ułatwiający pracę i generujący oszczędności?

Jak działamy?

Jakie problemy rozwiązujemy?

Wyłącznie reaktywna postawa pracowników
Brak systematyczności, konsekwencji w działaniu
Bardzo wąsko rozumiane poczucie odpowiedzialności za swoje stanowisko pracy
Brak zaangażowania pracowników
Brak systemów wspierających (pracownik sam nie zmieni firmy)
Brak realnego wsparcia top managementu
Brak „leading by example” po stronie kierownictwa
Niepowodzenie we włączeniu Ciągłego Doskonalenia do metod działania firmy
Postrzeganie działań CD jako strata czasu, który można poświęcić na „prawdziwą pracę”
Brak rozumienia strat w organizacji i ich realnych kosztów oraz przyczyn

Jakie działania realizujemy?

W budowie Kultury CD za najważniejsze uważamy uświadomienie pracownikom wszystkich szczebli, jak ważne jest dostrzeganie i reagowanie na problemy pojawiające się blisko nich (straty, zła ergonomia, zagrożenie), a następnie przekonanie ludzi, że można tymi problemami zarządzać, skutecznie rozwiązywać z korzyścią dla siebie i organizacji. Jednocześnie zadaniem organizacji jest takie wdrożenie Ciągłego Doskonalenia, aby nie stało się dla pracowników uciążliwym, dodatkowym obowiązkiem, ale angażującym i integrującym firmę procesem rozwoju o określonej randze i zasadach funkcjonowania.

Dlaczego warto budować Kulturę Ciągłego Doskonalenia?

Typowe efekty optymalizacji z udziałem Kultury Ciągłego Doskonalenia Modelu by Entra

Redukcja kosztów, stała, systematyczna poprawa wyników
Poprawa rentowności
Trwałe usuwanie problemów (brak nawrotów)
Zaangażowanie pracowników / wykorzystanie ich potencjału
Uwolnienie czasu managerów na działania strategiczne
Rozbijanie silosów/poprawa komunikacji/integracja międzywydziałowa (wspólne, interdyscyplinarne rozwiązywanie problemów)
Odejście od kultury szukania winnych do szukania rozwiązań problemów
Rozwój innowacyjności w organizacji na każdym poziomie

Porozmawiajmy o optymalizacji w Twojej firmie

Michał Matejczyk

Dyrektor ds. Rozwoju
+48 603 753 779
michal.matejczyk@entra-group.eu

Wybierz zakres Modelu by Entra

PLANOWANIE

Skuteczne Planowanie Operacyjne

Optymalne Zapasy w Organizacji

PRODUKCJA

Rentowność Produkcji

Efektywna Organizacja Produkcji

Narzędzia Optymalizacji Produkcji (Lean, WCM)

Efektywne Utrzymanie Ruchu

Optymalna Kontrola Jakości

LOGISTYKA

Efektywne Magazyny

Efektywna Logistyka Produkcji

Organizacja Dostaw i Wysyłek

SYNERGIA

Kultura Ciągłego Doskonalenia

Znaczenie Kultury Ciągłego Doskonalenia dla całej organizacji